Rewrite this title après avoir nationalisé, comment alors pérenniser ?in French

La première optera pour la cession à titre onéreux de ces actifs nationalisés, qui représentent 40 % de la production actuelle, à une autre compagnie pétrolière, de calibre international, à l’exemple de TotalÉnergies ou BP (Bristish Petroleum Compagny).

La deuxième proposera la création d’une nouvelle société anonyme de droit tchadien, qui reprendra d’office les actifs nationalisés d’Esso-Tchad, et parallèlement tous les autres actifs (60 %), aujourd’hui détenus par l’État tchadien, via la Société des Hydrocarbures du Tchad (SHT). Toutes ces deux propositions ne seront pas, à priori bénéfiques à l’État tchadien pour plusieurs raisons.

D’abord, derrière toutes les deux propositions se retrouveront des véreux (commerçants de leur état) tchadiens, qui auront des commissions, des rétro commissions et des parts. Ce sera en grande partie des intérêts individuels qui seront discutés à la place de l’intérêt suprême de la Nation, à cause duquel la nationalisation a été opérée.

Ensuite, confier la gestion de ces actifs nationalisés à une compagnie pétrolière étrangère revenait au même statu quo d’hier. C’est-à-dire, déshabiller Pierre pour habiller Paul. Autrement dit, la nouvelle multinationale étrangère arrivera un jour à vouloir céder ses actifs à un tiers, alors que l’État a déjà exprimé ses réserves sur les capacités techniques et financières de cet ultérieur acquéreur.

Période d’incertitude
Enfin, un troisième problème, pas des moindres, viendra freiner drastiquement l’exploitation du brut. C’est la reprise du personnel par le nouvel acquéreur. Il n’est un secret de Polichinelle que toute reprise d’une ancienne boite par une nouvelle ouvrira une période d’incertitude pour le personnel de la boite reprise. Il y aura certainement des contractions du personnel et des licenciements pour des raisons économiques.

D’ailleurs, le nouvel acquéreur fera tout son possible pour intégrer prioritairement les personnels de sa boite d’origine. À titre d’illustration, si les actifs nationalisés sont repris par TotalEnergies, cette dernière fera venir ses techniciens au grand dam de ceux locaux. Voilà en quelques mots les réserves légitimes exprimées par l’opinion, sur les deux solutions qui seront proposées au président de Transition.

De ce fait, et eu égard à toutes ces réserves exprimées de notre part ci-dessus, qu’elle serait la solution adéquate et par ricochet opportune au Tchad ?

Un troisième dénouement est possible
À la place de ces deux solutions de reprise qui seront proposées çà et là, nous opterons pour que ces actifs nationalisés soient repris entièrement par la Société des Hydrocarbures du Tchad (SHT).

Pour se faire, il faut au préalable reformer profondément l’actuelle SHT en perspective de la rendre plus attractive et efficace à ce nouveau challenge qui n’est pas de moindre. Alors comment reformer structurellement l’actuelle SHT à cet effet ? Au niveau de la structure des organes exécutifs, il faut retenir la formule du « président directeur général » (le fameux PDG).

Cette dernière est la règle maintenue dans la plupart des grandes entreprises digne de nom de par le monde. Ici, la même personne préside le Conseil d’administration et assume en même temps la charge de direction générale de la société. Cette manière monarchique du pouvoir a pour avantage de concentrer les responsabilités.

De ce fait, le PDG sera investi des pouvoirs plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la SHT réformée. Aussi, une autre formule de droit allemand est plausible. C’est le fameux directoire (Vorstand en allemand). Mais compte tenu de notre système juridique à tradition française et calqué sur le droit OHADA, cette formule est à mettre de côté. Cependant, cette formule de « PDG » de l’organe exécutif regorge des inconvénients aussi.

C’est-à-dire que le prochain PDG risquera d’exercer solitairement les pouvoirs, ce qui correspond mal aux complexités contemporaines et aux nécessités du contrôle en cas de dérive, surtout si la manière de faire fonctionner la société présente des faiblesses, comme il arrive souvent aux grandes boîtes des pays en voie de développement. Heureusement, des contre-pouvoirs seront mis pour pallier à ce problème. Entretemps, des adjoints seront choisis.

À côté du PDG, il faut prévoir cinq directeurs généraux adjoints qui auront chacun des compétences textuelles, autrement dit, des portefeuilles propres à eux. Primo, un directeur général adjoint chargé des opérations techniques. Ce dernier se chargera de l’exploitation et de l’acheminement du brut et ses produits dérivés. Aussi, il s’occupera de toutes les questions techniques connexes, de l’exploration et même de l’aval. Bref, il sera un Esso-Tchad qui ne dit pas son nom.

Secundo, un directeur général adjoint chargé de la commercialisation du brut et de ses produits dérivés. Comme son nom l’indique, sa tâche principale sera la vente du brut et de ses produits dérivés.

Tertio, un directeur général adjoint chargé des finances et de la comptabilité. Ça sera l’argentier de la future grande SHT.

Quarto, un directeur général adjoint chargé des ressources humaines et de la formation. Il convient de rappeler que cette future société aura des centaines, pour ne pas dire des milliers d’agents à gérer à temps plein. À cela, il faut prévoir une formation continue au sein d’une structure bien dédiée qu’on appellera volontiers : centre de formation et de programmation.

Quinto, un directeur général adjoint chargé des moyens généraux. Il est en quelque sorte le chef de l’exploitation. Il touche à toutes les questions liées aux commandes, aux gestions des stocks, à l’hygiène, à la sécurité, à l’environnement, à la santé, au garage, à l’entretien, à la réfection, à l’immobilier, etc. Bref, un intendant ProMax.

Bonne utilisation des ressources et des matériels
En plus de ces différents directeurs généraux adjoints, il faut prévoir un secrétaire général qui assurera le rôle d’interface entre eux et le PDG, et en même temps, jouera le chargé des relations extérieures. Encore, il sera l’interlocuteur avec l’autorité de tutelle et les autres institutions de l’État. C’est vers lui que viendront prioritairement tous les courriers adressés de l’extérieur à la boite, et de lui que sortiront ceux de cette dernière.

Comme toutes les entreprises de ce calibre travaillent sous la surveillance étroite des contrôles, à priori comme à posteriori, la nôtre aussi ne devra pas échapper à cette situation. À cet effet, il faut mettre au côté du PDG, un contrôleur financier.

En plus de son contrôle financier, il se chargera du contrôle de gestion et des toutes autres activités en amont. Ce contrôle de gestion mesurera dans un premier temps, la performance de différents services de la boite et puis lui fixer des objectifs d’évolution, de définir les moyens nécessaires à la réalisation de ces objectifs.

Pour le contrôle à posteriori, un inspecteur général se chargera d’en contrôler la bonne utilisation des ressources et des matériels. Encore, il convient de rappeler que le contrôleur financier et l’inspecteur général auront le même rang et avantage que celui du PDG. Eux comme le PDG et tous ces directeurs généraux adjoints, seront choisis suite à un concours ouvert à l’international, pour un mandat de durée de quatre à cinq ans.

La transparence et l’intérêt suprême de la Nation l’obligent. Pour rappel, les ressources pétrolières représentent plus de la moitié de nos revenus publics. Alors, il n’y a point d’amusements.

Pour finir, s’agissant de l’actuel personnel d’Esso-Tchad, il faudra le reprendre entièrement et prévoir d’ailleurs une augmentation à hauteur de 15 à 20 % de leurs actuelles rémunérations, pour les inciter à travailler davantage et cette fois-ci, pour l’intérêt suprême de leur patrie. Ils seront à cet effet véritablement à la hauteur. On le croit fermement.